民意如流水...
十年河東, 十年河西...

nissan其實是不錯的車廠,但我覺得它們在車子的定位上出了問題,就如tiida在國外是1.5的引擎,如裕隆也用1.5CC正好可以打Vios,也不會讓1500CC沒有車可和Vios對打,但它卻要拿來跟Altis & Civic拼真是有很大的問題,而當初sentra最大的垢病就是後座空間太小,此問題在新一代Bluebird上得到了改變,後座空間媲美Cefiro外型猶如M35,如說它是新一代sentra要和現行1.8 & 2.0CC拼那才有很大的可能,而Teana就專心於2.3和3.5的大型車市場,我相信如此一定可以增加nissan的各級車的競爭力,附帶提到一點我前一台車和現在的車都是sentra,小配備多車也滿舒適的,就是後座空間小.

我也同意二位說法，裕隆的定位有問題．裕隆最近特色之一是朝多角化經營，但對我而言，卻開始搞不清楚裕隆的特色為何了．．．

我覺得對於裕隆來說
重點應該是旗下的品牌定位是什麼
裕隆這個企業品牌基本上是一個複合式名詞
這個名詞的代表意義就應該是多角化經營、獲利豐厚

不過這幾個月看到日產的銷售數字一直趴在地上也覺得很怪
即便是消費金融風暴也不見影響豐田汽車的銷售量
可見得日產對於產品的包裝跟行銷是有問題的
也或許是日產對於裕隆汽車禁止針對車款進行大改
使得車款的外型及內裝不夠對消費者的味
問題複雜，我想裕隆汽車應該趕快想辦法找出解決之道
不然只能放任豐田汽車逐日壯大

其實有很多原因
說真的最大原因 是日產不給裕隆新車
所以裕隆才會一分為二
其中有很多不為人知的事情
現在裕隆日產算是日產真正的子公司了
所以在新車推出的方面每半年會有一台新車推車
首先就是tiida年底在一台 明年中在一台....
市佔率應該越來會越高了]

我只希望能回到真正國產的時代......

而不是代工........

印象中有聽過一句話..

做代工比國產好賺多了......

看了iv1602兄的說明，Nissan原廠不願給新車，裕隆又沒創新能力，對市場變化就沒折了，內心真的有點難過及百味雜陳，過去五十多來年來裕隆在國內受到的保護及關愛最多，但好像白搭了$%#^&#@$%^$#.....

嚴凱泰 不當二哥，先做一哥半
《數位時代雙週》113期　張殿文 2005/9/5
【字體】放大 | 正常 | 縮小
十多年前嚴凱泰接下裕隆的棒子，那個時候的他毫無選擇，必須把父親和母親努力了大半輩子、卻岌岌可危的燙手山芋救活。
「在學校裡老師羞辱我，在公司裡別人捧我，只有我自己知道我是誰。」嚴凱泰多次提及他成長過程的無奈。經營上也是，「我知道我不能失敗，而且我沒有任何失敗的理由，我父母親給了我現成的武器，我只要失敗就是敗家。反而像林百里、郭台銘他們是被允許失敗的，因為他們是自已創業。」
如今他大刀闊斧調整裕隆和日產的合作關係，和全球最大車廠通用（GM）結盟，迎戰全球汽車業的變局，這是他父親當年作夢都想不到的事情。面對持續虧損的嘉裕公司，他引進亞曼尼（Giorgio Armani）創造高業績。現在又活化昔日閒置資產，讓竹北、新店土地上漲30％。 這都是靠他過去十六年淬湅出的經營哲學：「遠見、氣度、策略、方法」，帶領裕隆更上一層樓，「因為我不想只做二哥，雖然我現在只是一哥半……





兩年半前裕隆和日產開始分家的「那一刀」，如今終於展現爆發力。今年開始，裕隆正式代理銷售通用汽車（GM），強烈暗示未來「裕隆幫通用代工」的可能。原本裕隆手上已握有日產和雷諾兩大品牌，再加上同集團的中華汽車，這種和「多品牌」合作的機會，讓裕隆和日產的單一合作邁向「大中華的裕隆」。


「其實我什麼都不做也可以，並不一定要冒這個險，」嚴凱泰眉語間輕描淡寫。嚴凱泰所言不假，四十九年前（一九五七年），裕隆集團創辦人嚴慶齡和日產汽車簽下技術合作協定，建立裕隆日產聯盟的穩定關係，其實足夠坐穩台灣市場，企業的「第二代」守成足矣。但是不滿足只當「二哥」的嚴凱泰，選擇一條前人所未行的道路。


一．五哥的遠見－險中求勝 分割才有未來

裕隆能加強和日產的合作，又能和全球最大車廠通用汽車結盟，這可能是他父親當年作夢都想不到的事情。猶記兩年半前裕隆分割當天，當時股價應聲躺平。台大教授湯明哲公開在媒體上表示「看不懂」。


從全球汽車產業的視野來看，經過了各大車廠的整併，只有全球品牌、全球市場的各大車廠稱得上「大哥」，而裕隆和日產這位「大哥」分家，裕隆會活得更好嗎？ 二○○三年七月，日產和中國大陸東風汽車簽約，成立年銷量五十萬輛的新東風汽車。中國大陸汽車市場每年達到六百萬輛，是所有車廠兵家必爭之地，台灣的汽車產業如何利用大陸市場的快速興起，不在這場競賽中缺席？


全球汽車市場的「大哥」個個都是巨人，但是嚴凱泰自有他的盤算。實際負責這起橫跨台灣、日本及中國大陸分割案的眾達國際法律事務所（Jones Days）執業律師陳泰明一向低調，分割案後兩年半來首度接受《數位時代雙週》專訪時指出，裕隆的想法是打造一個全新的「獨立平台」——這個「平台」從裕隆三義廠十二萬輛汽車的產能開始，包括了設計研發中心、維修及銷售代理體系，甚至一直到裕隆在中國大陸的布局，「如果說中國市場將改變汽車產業風貌，那裕隆的位置就更有利了。」


為了生存，領導者的目光必須更遠。嚴凱泰也很清楚，只有和日產分家，成立兩家不同的公司，裕隆才能跟更多不同品牌合作，也讓裕隆成為全球各大車廠進軍亞洲市場，特別是人人眼紅的中國市場，不可忽視的優先合作對象。「看似簡單，但要是沒有分割好，壞了和日產關係，等於毀了半世紀基業，」一名裕隆集團核心人士指出。在分割案的討論過程，什麼該留在裕隆日產、什麼該留在裕隆、股份如何分配等都是難題。


嚴凱泰的「遠見」，來自於深沈的等待。日產分割案是嚴凱泰十年精心規劃、布局規模驚人的大動作，許多效應也都必須等待時機成熟才會顯現，分割案後裕隆也必須盡量保持低調。「但是可以確定的是，現在看見的裕隆集團，已是一個真正全新的集團了，」裕隆集團副執行長徐善可表示。


一．五哥的氣度－不怕批評 等待時機成熟

當分割案正式公布時，台灣多數媒體都認為：裕隆被日產拿刀架在脖子上，拿走所有肥肉，不要的才留給裕隆！然而對於外界的批評和不解，嚴凱泰早就習已為常。「我要是不能忍，早就完了，你們知道嗎？九三、九四年那時候，雖然我是首席副總，但很多事我沒有辦法真的去做。有一次我在外應酬，親眼看見我們的員工和供應商喝酒，我二話不說，先去把酒錢付了，我幫他們把帳付掉，也沒張揚這件事。第二天，老闆馬上打來解釋，我就說：謝謝你，這麼照顧我的員工，」嚴凱泰說。


但他也有忍不下去的時侯，「這是我第一次跟媒體講，當年為什麼離開再興（台北市一所私立中學）去美國唸書，因為我談戀愛被學校知道了，但學校處罰那女孩三個星期在家休學，我竟然沒事可以正常上學，這讓我更沒有臉再待下去了，於是我遠走美國！」嚴凱泰在專訪中突然悼念這段青澀時光。但從美國回來後的嚴凱泰，也再沒有機會任性遠走，每天都要思考如何生存。


十年前嚴凱泰就在思考裕隆日產合作的下一步，但是一直沒有人敢接手這項工程，加上過去裕隆曾秘密研發「飛羚一○一」，有惹火過日產的「不良記錄」，「最後只有裕隆總經理陳國榮膽子最大，敢接下這個任務！」這名核心人士讚嘆地說。（詳細過程請見陳國榮專訪） 從裕隆分割出去的「裕隆日產」，今年八月股價來到一百三十七元新高點。外資的分析報告中就指出，日產持有四○％股權的「新裕日」已完全「日產化」，並不斷引進最新一代汽車，「裕日車的二○○五年每股稅後盈餘會挑戰十塊以上。」


而營業額高達一千九百五十三億美元的通用汽車，下一個市場決戰目標在中國市場，未來裕隆能扮演的角色引人暇想。「現在上海通用汽車的設計，已有裕隆的工程師參與，」嚴凱泰坦言。對嚴凱泰而言，這種和「多品牌」合作的機會，比當年裕隆和日產的單一合作更有機會上一層樓。


一．五哥的哲學－抓住大哥 擺脫二哥困境

從汽車產業來看，從全球市場來看，裕隆離「一哥」位置尚遠，但是裕隆卻讓自己成為全球品牌通用汽車、日產等進軍大陸不可忽視的合作力量。問嚴凱泰是如何思考出這種深沉的布局？他移了移身體說：「我一定要這樣做，否則裕隆就會死在那邊，因為我也不想只做二哥，但是我目前只做到一哥半……，我不想只幫一家公司做，因為那樣會自陷於一個角落。」


嚴凱泰自己很清楚，全球市場上有品牌才是「大哥」，但是他又不想只做二哥，如何讓裕隆的產能和設計能力充分發揮、幫更多公司生產汽車，卡到關鍵位置，先做「一．五哥」，或許也是可行的作法。但是要如何做到「一．五哥」，讓企業能和「大哥」一起進步，又擺脫「二哥」的邊緣化困境？嚴凱泰說：「遠見、氣度、策略、方法缺一不可。」


正是這種「一．五哥」的經營哲學，讓裕隆集團從汽車製造開始思考，擴展到多品牌銷售乃至紡織、高科技和房地產開發的多角化經營，將多家上市公司，包括裕隆日產、台元紡織、中華汽車、嘉裕西服等進入重新整合的新階段。（見上方裕隆集團事業架構圖） 許久沒有接受雜誌專訪的裕隆集團副執行長徐善可就指出，過去裕隆在高科技布局，讓「汽車」、「紡織」、「高科技」這三個輪子支持裕隆集團，「現在這三個輪子也繼續調整，有大有小、有遠有近，主要都是要讓集團跑得更快！」


事實上「一．五哥」的氣度甚至要比一哥還大。徐善可就指出，他大嚴凱泰整整十二歲，過去自以為「忠言逆耳」，後來才發現是嚴凱泰在包容他。「當我們還在覺得恨鐵不成鋼時，他的學習速度早就超過我們的想像了！」徐善可苦笑地說。


一．五哥的策略－累積實力 靠速度拚膽識

過去的「裕隆傳奇」，主要圍繞在一九八九年時，裕隆慘到要拿祖產向銀行抵押借錢，當時剛接班的嚴凱泰不過二十四歲，一肩扛下裕隆的重擔。特別是一九九五年接受當時中華汽車董事長林信義的建議，嚴凱泰率領所有高階幹部從台北搬到三義進行「廠辦合一」，接著在一九九六年正式推出Cefiro，以超乎對手甚多的造車品質，打破以往國產車賣不過七十萬新台幣的魔咒。


儘管一九九六年時，裕隆還被打成「第二類股」，但是從一九九七年開始，裕隆開始每年大賺數十億新台幣，讓一九九九年剛接任日產營運長的全球汽車界傳奇人物高恩（Carlos Ghosn）大為吃驚：「日產這兩年虧了六千億日幣，台灣的裕隆怎麼這麼會賺錢？」高恩從此對這位不到四十歲的少主印象深刻。而嚴凱泰讓日產這位「大哥」更驚訝的，是裕隆在中國設廠布局的眼光和經營績效。


這就是「一．五哥的策略」，以速度和膽識搶得主導權。早在一九九四年時，裕隆就邀請日產一起到大陸設廠，但是當時日產認為風險太高，也不願當馬前卒。連林信義也反對中國大陸的投資計劃，但嚴凱泰仍決定大軍開拔，從福建東南汽車到廣東的風神汽車，長達五年的布局，讓裕隆在二○○一年開始從大陸市場進帳數十億新台幣。彼時科技股股價紛紛泡沬腰斬，裕隆集團卻以「中概股」龍頭之姿股價大漲兩倍，二○○二年市值就從一千五百億增加到二千五百億億新台幣。嚴凱泰也走出了帶有「台灣艾科卡」林信義色彩的「裕隆傳奇」。


二○○二年日產汽車在加速布局大陸的壓力之下，裕隆因為過去在大陸布局的成果，讓雙方可以繼續尋找合作空間，也讓裕隆爭取到最有利的條件，打造製造服務的平台。這也是裕隆日產可以順利重組的原因之一，「最重要的是高恩對於嚴凱泰的支持，讓分割案可以進行下去，」陳泰明透露。


不只是高恩這名老大哥對他的惺惺相惜，嚴凱泰最大的自信，其實是來自過去十年在汽車市場的成功經驗。「日產的車子經過我們小改款，銷售數字馬上上來！」


一．五哥的方法 帶人帶心 團隊敢戰擅戰


嚴凱泰的「一．五哥」哲學重視從「遠見」落實到「方法」，他領導團隊的方式是帶人帶心。跟著嚴凱泰十多年的陳國榮指出，嚴凱泰能「以心帶腦」，再「以腦帶人」，「這才是另一項嚴凱泰傳奇，」陳國榮說。外界常用負面評價形容嚴凱泰的工作團隊是「紅衛兵」，但是這種不畏「大哥」、不甘心做二哥的「挑戰精神」，正是新裕隆集團的內在文化。


從「遠見」、「氣度」到「策略」和「方法」，嚴凱泰足以證明自己被封為「五年級首席CEO」當之無愧。不過外界仍質疑，裕隆的製造服務平台，如何維繫「多品牌」之間的平衡關係？未來又如何深化不同客戶的關係？「只要幫助每個客戶都大幅成長，在亞洲市場拿下漂亮數字，多品牌就更穩固，」徐善可說。另外，三義廠有每年十二萬輛車的產能，但這些車子的市場在哪裡？如何解決這個問題，將是嚴凱泰接下來最嚴峻的挑戰。

iv1602你整天吃他家的大便不嫌臭啊
牠老兄有大便吃多還嫌臭咧
牠媽的賊小子憑啥小跟郭台銘比
還自創1.5哥,那叫哲學？幹嘛不乾脆說1.99哥不更爽
這種自圓其說的爛文,不要再到處轉帖了,真他媽的屁話連篇
老媽子威權時代搞官商勾結,小賊子不去賺外國人的錢,淨是賣些GM美國老賊貴爛車...ㄎㄢ

Waku兄，拜託一下，留點口德！

口德是留給有德的人士聽的,無德之人就是要有道德勇氣去幹譙牠