HONDA V.S YAMAHA 戰爭
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2013/05/28 13:10:44
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2013/05/28 13:36:17
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在日本的摩托車生產行業中，本田( Honda)、山葉(Yamaha)和鈴木( Suzukl)是最大的三家生產企業，它們的產品佔據了日本摩托車產品市場的98％以上的份額，號稱日本摩托車“三巨頭”。70年代末至80年代初，本田和山葉之間爆發了一場爭奪日本摩托車市場“霸主”地位的商業戰。在這之前，本田已是老大，日本街上行駛的摩托車差不多有一半是本田的產品。但是，70年代末至80年代初，本因由於將注意力轉移到開發、生產轎車和向海外擴展上面，導致市場份額節節下降。此時，山葉感到擴展市場時機已到，便頻頻發起攻勢，意欲奪取日本摩托車市場的“冠軍”寶座。可惜的是，由於山葉對市場判斷的多次失誤，結果不但奪冠無望，連“老二”的位置也沒有保佐。當本田同山葉打得難解難分時，為鈴木的擴展創造了有利條件，使其重新坐上第二把交椅(1967年，鈴木曾因忙於開發輕型汽車而被山葉奪去“老二”寶座)，山葉再次淪為日本摩托車三強之末。
一、龍虎之戰不相讓
這場本田一山葉之戰的導火線是輕便摩托車。在這此之前，摩托車大致可分成三種類型：一種是員警或體育比賽用的大氣缸運動型摩托車；第二種是當作交通工具的實用型摩托車；第三種是純粹用於消遣玩樂的娛樂型摩托車。到了70年代中期，日本的摩托車生產企業發現，一種造型小巧，啟動方便，適宜於女性或白領人士通勤使用的輕便型摩托車很有發展潛力，便爭相開發、生產。
最早發現這一市場並推出產品的是本田。早在1966年，本田就推出了歐味十足的“小本田”(Little Honda)，以後又陸續推出了“查利50”、“羅密歐”等多款小型摩托車。1976年2月，本田推出的售價僅為63000日元的 Road Pal 輕便摩托車，別出心裁地借義大利著名影星佐菲亞。羅蘭的喝彩聲大做廣告，結果廣受女性消費者歡迎，十分暢銷。從而成功地迎來了一個所謂“輕便摩托車時代”。一如我們眼下上海的助動車大流行。
山葉對這一市場的判斷卻稍遜一籌。直到本田的輕便摩托車已經成為日本女性消費者的“寵兒”時，才幡然醒悟。在1977年3月推出了一種“並步式”(Step through)輕便摩托車，穿裙子者不用跨腿即能騎乘，售價為69800日元，顯然是沖著本田的“Road PaI”來的。從此，本田和山葉的摩托車市場爭奪戰拉開了序幕。
山葉推出輕便摩托車雖然比本田晚了一步，但由於其產品的獨特性，再加上借日本名演員大做廣告，打開局面還是成功的。在激烈的競爭中，雙方針對自己產品的安全性大肆宣傳。本田說它的產品是跨腿騎乘，刹車時能立即用腳著地，十分安全。暗指山葉的並步式輕便摩托車缺乏安全感；而山葉亦不示弱，強調自己的產品“重心低，所以更安全”。你來我往，好不熱鬧。
這時，由於本田開始將注意力轉移到同美國合資、在俄亥俄州建立本田工廠以及在義大利貝盧諾建立銷售中心上面，從而牽制了輕便摩托車開發方面的精力，使得山葉產品長驅直人，在日本摩托車市場上的佔有份額節節上升。1981年，本田和山葉在日本的摩托車市場上的佔有份額分別是39．3％和36．3％，相差無幾。
“再緊一步，我們就能趕上並超過本田。”山葉社長小池久雄胸有成竹地說。
輕易獲勝使山葉決策層出現了輕敵思想，不顧實際地提出了“建立年產400萬輛生產體制，奪取市場首位”的口號，意欲擠走本田，獨霸日本的摩托車市場。
1982年，山葉一舉投入300億日元，建成袋井第二工廠，為建立年產400萬輛生產體制打下基礎。
二、不識時務難成器
正當山葉全力以赴，大規模擴建工廠，提高生產能力，以實現年產400萬輛摩托車的目標時，本田已不再袖手旁觀，白白拱讓日本的摩托車市場了，而是重整旗鼓，實施反擊，不斷開發新產品，強化銷售網路，意在奪回失去的市場份額。
本田畢竟是日本的摩托車之王。1982年，本田摩托車的市場份額又回升到45．8％，山葉則降至32．8％，進入1983年，一升一降，兩者的差距更大。
本田的實力之強還體現在開發新產品的能力上。1981年，本因推向市場的新品摩托車為27種，1982年和1983年都是45種，每月總有3至4個新產品“亮相”；而山葉1981年、1982年和1983年推出的新品種分別為21種、27種和24種，明顯不及本田。這點連山葉的技術開發人員也甘拜下風：“本田的變化實在太快了！”
建立“年產400萬輛生產體制”實屬有勇無謀之舉。山葉決策者沒有認真分析市場情勢，以及競爭對手本田產品市場佔有份額下降的原因，在順利的形勢下缺乏冷靜思考，一味追求產量，以致鑄成大錯。
80年代初期，日本經濟進入蕭條時期，社會購買力開始下降。山葉提出增產口號不久，便出現生產過剩現象。但山葉仍未醒悟。1980年至1981年兩年間，山葉的摩托車增產數量為43萬輛，大大高於其他摩托車生產企業。大量的摩托車賣不出去積壓在工廠倉庫裡，工廠倉庫滿了怎麼辦?摩托車不同於汽車，可以置放露天，外露的儀錶、發動機等日曬雨淋，極易生銹。於是有人想出了借用農家的水果倉庫來堆放的辦法，一時成為一大新聞。當時人們估計積壓在工廠、銷售中心和農家倉庫中的山葉摩托車將近100萬輛，這對年產220萬輛摩托車的山葉來說可不是一個小數目。摩托車是時麾商品，流行的季節賣不出去，待過了流行期後，其命運就可想而知了。
更糟糕的是，山葉並沒有從產品嚴重積壓現象引起警覺，斷然採取大幅度減產措施。1982年的產量僅比1981年減少12萬輛，仍達236．7萬輛，且削減的重點放在海外工廠。
當年日本的企業界評論說：“實際上在1981年底已見勝負了，可是山葉覺得面子上掛不住，還是硬挺，反而加重了創傷。”
三、“一將無功萬骨枯”
1983年1月，山葉社長小池久雄在新年記者招待會上，一改往年新年見面會上喜氣洋洋的神態，沮喪地宣佈認輸。他承認：“就本田的商品開發能力和銷售能力來說，山葉簡直不是它的對手。”
同年2月，日本通產省充當“老娘舅”，撮合本田和山葉達成協議，宣佈那場摩托車市場爭奪戰結束。在本田社長河島喜好面前，山葉社長小池久雄低聲下氣地表示：“今後兩家公司一定要為世界正常化而努力。”為本田VS山葉之戰劃上句號。
這場市場爭奪戰以山葉的失敗而告終，山葉付出的代價是沉重的。根據山葉1983年4月作出的年度決算，當年的銷售收人為4310億日元，而上年同期是5158億日元，當年經營利潤只有2億日元，而上年同期是189億日元，已到了借債度日的地步。倉庫中堆積如山，多達上百萬輛摩托車最後亦只能作降價處理。
1983年5月，山葉終於作出減產、裁員和調整庫存的決定。當年削減產量30％，年產量降至150萬輛；解雇300個臨時員工；從生產流水線上調離700個員工充實到銷售第一線去；停止招工兩年並開始削減管理層幹部。
當年日本企業界評論山葉的這次慘敗是“一將無功萬骨枯”。當時，山葉集團的最高決策者是會長川上源一，該人獨斷、專橫，在濱松經濟界中有“濱松的阿敏”之稱，阿敏當然是指那個曾飛揚拔扈、不可一世的非洲獨裁者。川上源一才不管別人怎麼稱呼他。本田VS山葉之戰失利之後，他便大規模調整山葉高級管理層，尋找“替罪羊”。小池久雄被迫讓出社長位置，降為一般董事，由江口秀人繼任社長；原負責總務及銷售的荒田忠典常務董事亦降格為一般董事；除此之外，另有8名常務以下高級管理人員被裁減。但川上源一的這一裁員措施並未挽救山葉的經營危機。1983年8月1日，他也只得發表一紙“引退宣言”戀戀不捨地讓出大權。
本田和山葉的摩托車市場爭奪戰雖已過去十多年，但留下的教訓卻是深刻的，那就是：企業經營行為要以市場變化為導向，正確判斷市場的需要。正如著名行銷學家菲力浦•科特勒所言：“市場的勝利者是那些認真分析市場需要，辨別時機和為目標顧客製造超越競爭對手的富有價值的各種產品的人。”誠哉斯言。
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2013/05/28 13:38:38
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在日本的摩托車生產行業中，本田( Honda)、山葉(Yamaha)和鈴木( Suzukl)是最大的三家生產企業，它們的產品佔據了日本摩托車產品市場的98％以上的份額，號稱日本摩托車“三巨頭”。70年代末至80年代初，本田和山葉之間爆發了一場爭奪日本摩托車市場“霸主”地位的商業戰。在這之前，本田已是老大，日本街上行駛的摩托車差不多有一半是本田的產品。但是，70年代末至80年代初，本因由於將注意力轉移到開發、生產轎車和向海外擴展上面，導致市場份額節節下降。此時，山葉感到擴展市場時機已到，便頻頻發起攻勢，意欲奪取日本摩托車市場的“冠軍”寶座。可惜的是，由於山葉對市場判斷的多次失誤，結果不但奪冠無望，連“老二”的位置也沒有保佐。當本田同山葉打得難解難分時，為鈴木的擴展創造了有利條件，使其重新坐上第二把交椅(1967年，鈴木曾因忙於開發輕型汽車而被山葉奪去“老二”寶座)，山葉再次淪為日本摩托車三強之末。
一、龍虎之戰不相讓
這場本田VS山葉之戰的導火線是輕便摩托車。在這此之前，摩托車大致可分成三種類型：一種是員警或體育比賽用的大氣缸運動型摩托車；第二種是當作交通工具的實用型摩托車；第三種是純粹用於消遣玩樂的娛樂型摩托車。到了70年代中期，日本的摩托車生產企業發現，一種造型小巧，啟動方便，適宜於女性或白領人士通勤使用的輕便型摩托車很有發展潛力，便爭相開發、生產。
最早發現這一市場並推出產品的是本田。早在1966年，本田就推出了歐味十足的“小本田”(Little Honda)，以後又陸續推出了“查利50”、“羅密歐”等多款小型摩托車。1976年2月，本田推出的售價僅為63000日元的 Road Pal 輕便摩托車，別出心裁地借義大利著名影星佐菲亞。羅蘭的喝彩聲大做廣告，結果廣受女性消費者歡迎，十分暢銷。從而成功地迎來了一個所謂“輕便摩托車時代”。一如我們眼下上海的助動車大流行。
山葉對這一市場的判斷卻稍遜一籌。直到本田的輕便摩托車已經成為日本女性消費者的“寵兒”時，才幡然醒悟。在1977年3月推出了一種“並步式”(Step through)輕便摩托車，穿裙子者不用跨腿即能騎乘，售價為69800日元，顯然是沖著本田的“Road PaI”來的。從此，本田和山葉的摩托車市場爭奪戰拉開了序幕。
山葉推出輕便摩托車雖然比本田晚了一步，但由於其產品的獨特性，再加上借日本名演員大做廣告，打開局面還是成功的。在激烈的競爭中，雙方針對自己產品的安全性大肆宣傳。本田說它的產品是跨腿騎乘，刹車時能立即用腳著地，十分安全。暗指山葉的並步式輕便摩托車缺乏安全感；而山葉亦不示弱，強調自己的產品“重心低，所以更安全”。你來我往，好不熱鬧。
這時，由於本田開始將注意力轉移到同美國合資、在俄亥俄州建立本田工廠以及在義大利貝盧諾建立銷售中心上面，從而牽制了輕便摩托車開發方面的精力，使得山葉產品長驅直人，在日本摩托車市場上的佔有份額節節上升。1981年，本田和山葉在日本的摩托車市場上的佔有份額分別是39．3％和36．3％，相差無幾。
“再進一步，我們就能趕上並超過本田。”山葉社長小池久雄胸有成竹地說。
輕易獲勝使山葉決策層出現了輕敵思想，不顧實際地提出了“建立年產400萬輛生產體制，奪取市場首位”的口號，意欲擠走本田，獨霸日本的摩托車市場。
1982年，山葉一舉投入300億日元，建成袋井第二工廠，為建立年產400萬輛生產體制打下基礎。
二、不識時務難成器
正當山葉全力以赴，大規模擴建工廠，提高生產能力，以實現年產400萬輛摩托車的目標時，本田已不再袖手旁觀，白白拱讓日本的摩托車市場了，而是重整旗鼓，實施反擊，不斷開發新產品，強化銷售網路，意在奪回失去的市場份額。
本田畢竟是日本的摩托車之王。1982年，本田摩托車的市場份額又回升到45．8％，山葉則降至32．8％，進入1983年，一升一降，兩者的差距更大。
本田的實力之強還體現在開發新產品的能力上。1981年，本田推向市場的新品摩托車為27種，1982年和1983年都是45種，每月總有3至4個新產品“亮相”；而山葉1981年、1982年和1983年推出的新品種分別為21種、27種和24種，明顯不及本田。這點連山葉的技術開發人員也甘拜下風：“本田的變化實在太快了！”
建立“年產400萬輛生產體制”實屬有勇無謀之舉。山葉決策者沒有認真分析市場情勢，以及競爭對手本田產品市場佔有份額下降的原因，在順利的形勢下缺乏冷靜思考，一味追求產量，以致鑄成大錯。
80年代初期，日本經濟進入蕭條時期，社會購買力開始下降。山葉提出增產口號不久，便出現生產過剩現象。但山葉仍未醒悟。1980年至1981年兩年間，山葉的摩托車增產數量為43萬輛，大大高於其他摩托車生產企業。大量的摩托車賣不出去積壓在工廠倉庫裡，工廠倉庫滿了怎麼辦?摩托車不同於汽車，可以置放露天，外露的儀錶、發動機等日曬雨淋，極易生銹。於是有人想出了借用農家的水果倉庫來堆放的辦法，一時成為一大新聞。當時人們估計積壓在工廠、銷售中心和農家倉庫中的山葉摩托車將近100萬輛，這對年產220萬輛摩托車的山葉來說可不是一個小數目。摩托車是時麾商品，流行的季節賣不出去，待過了流行期後，其命運就可想而知了。
更糟糕的是，山葉並沒有從產品嚴重積壓現象引起警覺，斷然採取大幅度減產措施。1982年的產量僅比1981年減少12萬輛，仍達236．7萬輛，且削減的重點放在海外工廠。
當年日本的企業界評論說：“實際上在1981年底已見勝負了，可是山葉覺得面子上掛不住，還是硬挺，反而加重了創傷。”
三、“一將無功萬骨枯”
1983年1月，山葉社長小池久雄在新年記者招待會上，一改往年新年見面會上喜氣洋洋的神態，沮喪地宣佈認輸。他承認：“就本田的商品開發能力和銷售能力來說，山葉簡直不是它的對手。”
同年2月，日本通產省充當“老娘舅”，撮合本田和山葉達成協議，宣佈那場摩托車市場爭奪戰結束。在本田社長河島喜好面前，山葉社長小池久雄低聲下氣地表示：“今後兩家公司一定要為世界正常化而努力。”為本田VS山葉之戰劃上句號。
這場市場爭奪戰以山葉的失敗而告終，山葉付出的代價是沉重的。根據山葉1983年4月作出的年度決算，當年的銷售收人為4310億日元，而上年同期是5158億日元，當年經營利潤只有2億日元，而上年同期是189億日元，已到了借債度日的地步。倉庫中堆積如山，多達上百萬輛摩托車最後亦只能作降價處理。
1983年5月，山葉終於作出減產、裁員和調整庫存的決定。當年削減產量30％，年產量降至150萬輛；解雇300個臨時員工；從生產流水線上調離700個員工充實到銷售第一線去；停止招工兩年並開始削減管理層幹部。
當年日本企業界評論山葉的這次慘敗是“一將無功萬骨枯”。當時，山葉集團的最高決策者是會長川上源一，該人獨斷、專橫，在濱松經濟界中有“濱松的阿敏”之稱，阿敏當然是指那個曾飛揚拔扈、不可一世的非洲獨裁者。川上源一才不管別人怎麼稱呼他。本田VS山葉之戰失利之後，他便大規模調整山葉高級管理層，尋找“替罪羊”。小池久雄被迫讓出社長位置，降為一般董事，由江口秀人繼任社長；原負責總務及銷售的荒田忠典常務董事亦降格為一般董事；除此之外，另有8名常務以下高級管理人員被裁減。但川上源一的這一裁員措施並未挽救山葉的經營危機。1983年8月1日，他也只得發表一紙“引退宣言”戀戀不捨地讓出大權。
本田和山葉的摩托車市場爭奪戰雖已過去十多年，但留下的教訓卻是深刻的，那就是：企業經營行為要以市場變化為導向，正確判斷市場的需要。正如著名行銷學家菲力浦•科特勒所言：“市場的勝利者是那些認真分析市場需要，辨別時機和為目標顧客製造超越競爭對手的富有價值的各種產品的人。”誠哉斯言。
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2013/05/28 13:49:47
發文IP 242.35.*.*
在日本的摩托車生產行業中，本田( Honda)、山葉(Yamaha)和鈴木( Suzukl)是最大的三家生產企業，它們的產品佔據了日本摩托車產品市場的98％以上的份額，號稱日本摩托車“三巨頭”。70年代末至80年代初，本田和山葉之間爆發了一場爭奪日本摩托車市場“霸主”地位的商業戰。在這之前，本田已是老大，日本街上行駛的摩托車差不多有一半是本田的產品。但是，70年代末至80年代初，本因由於將注意力轉移到開發、生產轎車和向海外擴展上面，導致市場份額節節下降。此時，山葉感到擴展市場時機已到，便頻頻發起攻勢，意欲奪取日本摩托車市場的“冠軍”寶座。可惜的是，由於山葉對市場判斷的多次失誤，結果不但奪冠無望，連“老二”的位置也沒有保佐。當本田同山葉打得難解難分時，為鈴木的擴展創造了有利條件，使其重新坐上第二把交椅(1967年，鈴木曾因忙於開發輕型汽車而被山葉奪去“老二”寶座)，山葉再次淪為日本摩托車三強之末。
一、龍虎之戰不相讓
這場本田VS山葉之戰的導火線是輕便摩托車。在這此之前，摩托車大致可分成三種類型：一種是員警或體育比賽用的大氣缸運動型摩托車；第二種是當作交通工具的實用型摩托車；第三種是純粹用於消遣玩樂的娛樂型摩托車。到了70年代中期，日本的摩托車生產企業發現，一種造型小巧，啟動方便，適宜於女性或白領人士通勤使用的輕便型摩托車很有發展潛力，便爭相開發、生產。
最早發現這一市場並推出產品的是本田。早在1966年，本田就推出了歐味十足的“小本田”(Little Honda)，以後又陸續推出了“查利50”、“羅密歐”等多款小型摩托車。1976年2月，本田推出的售價僅為63000日元的 Road Pal 輕便摩托車，別出心裁地借義大利著名影星蘇菲亞·羅蘭的喝彩聲大做廣告，結果廣受女性消費者歡迎，十分暢銷。從而成功地迎來了一個所謂“輕便摩托車時代”。一如我們眼下上海的助動車大流行。
[color="#FF0000"]蘇菲亞·羅蘭[/color]
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山葉對這一市場的判斷卻稍遜一籌。直到本田的輕便摩托車已經成為日本女性消費者的“寵兒”時，才幡然醒悟。在1977年3月推出了一種“並步式”(Step through)輕便摩托車，穿裙子者不用跨腿即能騎乘，售價為69800日元，顯然是沖著本田的“Road PaI”來的。從此，本田和山葉的摩托車市場爭奪戰拉開了序幕。
山葉推出輕便摩托車雖然比本田晚了一步，但由於其產品的獨特性，再加上借日本名演員大做廣告，打開局面還是成功的。在激烈的競爭中，雙方針對自己產品的安全性大肆宣傳。本田說它的產品是跨腿騎乘，刹車時能立即用腳著地，十分安全。暗指山葉的並步式輕便摩托車缺乏安全感；而山葉亦不示弱，強調自己的產品“重心低，所以更安全”。你來我往，好不熱鬧。
這時，由於本田開始將注意力轉移到同美國合資、在俄亥俄州建立本田工廠以及在義大利貝盧諾建立銷售中心上面，從而牽制了輕便摩托車開發方面的精力，使得山葉產品長驅直人，在日本摩托車市場上的佔有份額節節上升。1981年，本田和山葉在日本的摩托車市場上的佔有份額分別是39．3％和36．3％，相差無幾。
“再進一步，我們就能趕上並超過本田。”山葉社長小池久雄胸有成竹地說。
輕易獲勝使山葉決策層出現了輕敵思想，不顧實際地提出了“建立年產400萬輛生產體制，奪取市場首位”的口號，意欲擠走本田，獨霸日本的摩托車市場。
1982年，山葉一舉投入300億日元，建成袋井第二工廠，為建立年產400萬輛生產體制打下基礎。
二、不識時務難成器
正當山葉全力以赴，大規模擴建工廠，提高生產能力，以實現年產400萬輛摩托車的目標時，本田已不再袖手旁觀，白白拱讓日本的摩托車市場了，而是重整旗鼓，實施反擊，不斷開發新產品，強化銷售網路，意在奪回失去的市場份額。
本田畢竟是日本的摩托車之王。1982年，本田摩托車的市場份額又回升到45．8％，山葉則降至32．8％，進入1983年，一升一降，兩者的差距更大。
本田的實力之強還體現在開發新產品的能力上。1981年，本田推向市場的新品摩托車為27種，1982年和1983年都是45種，每月總有3至4個新產品“亮相”；而山葉1981年、1982年和1983年推出的新品種分別為21種、27種和24種，明顯不及本田。這點連山葉的技術開發人員也甘拜下風：“本田的變化實在太快了！”
建立“年產400萬輛生產體制”實屬有勇無謀之舉。山葉決策者沒有認真分析市場情勢，以及競爭對手本田產品市場佔有份額下降的原因，在順利的形勢下缺乏冷靜思考，一味追求產量，以致鑄成大錯。
80年代初期，日本經濟進入蕭條時期，社會購買力開始下降。山葉提出增產口號不久，便出現生產過剩現象。但山葉仍未醒悟。1980年至1981年兩年間，山葉的摩托車增產數量為43萬輛，大大高於其他摩托車生產企業。大量的摩托車賣不出去積壓在工廠倉庫裡，工廠倉庫滿了怎麼辦?摩托車不同於汽車，可以置放露天，外露的儀錶、發動機等日曬雨淋，極易生銹。於是有人想出了借用農家的水果倉庫來堆放的辦法，一時成為一大新聞。當時人們估計積壓在工廠、銷售中心和農家倉庫中的山葉摩托車將近100萬輛，這對年產220萬輛摩托車的山葉來說可不是一個小數目。摩托車是時麾商品，流行的季節賣不出去，待過了流行期後，其命運就可想而知了。
更糟糕的是，山葉並沒有從產品嚴重積壓現象引起警覺，斷然採取大幅度減產措施。1982年的產量僅比1981年減少12萬輛，仍達236．7萬輛，且削減的重點放在海外工廠。
當年日本的企業界評論說：“實際上在1981年底已見勝負了，可是山葉覺得面子上掛不住，還是硬挺，反而加重了創傷。”
三、“一將無功萬骨枯”
1983年1月，山葉社長小池久雄在新年記者招待會上，一改往年新年見面會上喜氣洋洋的神態，沮喪地宣佈認輸。他承認：“就本田的商品開發能力和銷售能力來說，山葉簡直不是它的對手。”
同年2月，日本通產省充當“老娘舅”，撮合本田和山葉達成協議，宣佈那場摩托車市場爭奪戰結束。在本田社長河島喜好面前，山葉社長小池久雄低聲下氣地表示：“今後兩家公司一定要為世界正常化而努力。”為本田VS山葉之戰劃上句號。
這場市場爭奪戰以山葉的失敗而告終，山葉付出的代價是沉重的。根據山葉1983年4月作出的年度決算，當年的銷售收人為4310億日元，而上年同期是5158億日元，當年經營利潤只有2億日元，而上年同期是189億日元，已到了借債度日的地步。倉庫中堆積如山，多達上百萬輛摩托車最後亦只能作降價處理。
1983年5月，山葉終於作出減產、裁員和調整庫存的決定。當年削減產量30％，年產量降至150萬輛；解雇300個臨時員工；從生產流水線上調離700個員工充實到銷售第一線去；停止招工兩年並開始削減管理層幹部。
當年日本企業界評論山葉的這次慘敗是“一將無功萬骨枯”。當時，山葉集團的最高決策者是會長川上源一，該人獨斷、專橫，在濱松經濟界中有“濱松的阿敏”之稱，阿敏當然是指那個曾飛揚拔扈、不可一世的非洲獨裁者。川上源一才不管別人怎麼稱呼他。本田VS山葉之戰失利之後，他便大規模調整山葉高級管理層，尋找“替罪羊”。小池久雄被迫讓出社長位置，降為一般董事，由江口秀人繼任社長；原負責總務及銷售的荒田忠典常務董事亦降格為一般董事；除此之外，另有8名常務以下高級管理人員被裁減。但川上源一的這一裁員措施並未挽救山葉的經營危機。1983年8月1日，他也只得發表一紙“引退宣言”戀戀不捨地讓出大權。
本田和山葉的摩托車市場爭奪戰雖已過去十多年，但留下的教訓卻是深刻的，那就是：企業經營行為要以市場變化為導向，正確判斷市場的需要。正如著名行銷學家菲力浦•科特勒所言：“市場的勝利者是那些認真分析市場需要，辨別時機和為目標顧客製造超越競爭對手的富有價值的各種產品的人。”誠哉斯言。
於
2013/05/28 17:14:29
發文IP 242.35.*.*
在日本的摩托車生產行業中，本田( Honda)、山葉(Yamaha)和鈴木( Suzukl)是最大的三家生產企業，它們的產品佔據了日本摩托車產品市場的98％以上的份額，號稱日本摩托車“三巨頭”。70年代末至80年代初，本田和山葉之間爆發了一場爭奪日本摩托車市場“霸主”地位的商業戰。在這之前，本田已是老大，日本街上行駛的摩托車差不多有一半是本田的產品。但是，70年代末至80年代初，本田由於將注意力轉移到開發、生產轎車和向海外擴展上面，導致市場份額節節下降。此時，山葉感到擴展市場時機已到，便頻頻發起攻勢，意欲奪取日本摩托車市場的“冠軍”寶座。可惜的是，由於山葉對市場判斷的多次失誤，結果不但奪冠無望，連“老二”的位置也沒有保佐。當本田同山葉打得難解難分時，為鈴木的擴展創造了有利條件，使其重新坐上第二把交椅(1967年，鈴木曾因忙於開發輕型汽車而被山葉奪去“老二”寶座)，山葉再次淪為日本摩托車三強之末。
一、龍虎之戰不相讓
這場本田VS山葉之戰的導火線是輕便摩托車。在這此之前，摩托車大致可分成三種類型：一種是員警或體育比賽用的大氣缸運動型摩托車；第二種是當作交通工具的實用型摩托車；第三種是純粹用於消遣玩樂的娛樂型摩托車。到了70年代中期，日本的摩托車生產企業發現，一種造型小巧，啟動方便，適宜於女性或白領人士通勤使用的輕便型摩托車很有發展潛力，便爭相開發、生產。
最早發現這一市場並推出產品的是本田。早在1966年，本田就推出了歐味十足的“小本田”(Little Honda)，以後又陸續推出了“查利50”、“羅密歐”等多款小型摩托車。1976年2月，本田推出的售價僅為63000日元的 Road Pal 輕便摩托車，別出心裁地借義大利著名影星蘇菲亞·羅蘭的喝彩聲大做廣告，結果廣受女性消費者歡迎，十分暢銷。從而成功地迎來了一個所謂“輕便摩托車時代”。一如我們眼下上海的助動車大流行。
[color="#FF0000"]蘇菲亞·羅蘭[/color]
[img]http://imageshack.us/a/img855/3712/fivemilestomidnight1962.jpg[/img]
山葉對這一市場的判斷卻稍遜一籌。直到本田的輕便摩托車已經成為日本女性消費者的“寵兒”時，才幡然醒悟。在1977年3月推出了一種“並步式”(Step through)輕便摩托車，穿裙子者不用跨腿即能騎乘，售價為69800日元，顯然是沖著本田的“Road PaI”來的。從此，本田和山葉的摩托車市場爭奪戰拉開了序幕。
山葉推出輕便摩托車雖然比本田晚了一步，但由於其產品的獨特性，再加上借日本名演員大做廣告，打開局面還是成功的。在激烈的競爭中，雙方針對自己產品的安全性大肆宣傳。本田說它的產品是跨腿騎乘，刹車時能立即用腳著地，十分安全。暗指山葉的並步式輕便摩托車缺乏安全感；而山葉亦不示弱，強調自己的產品“重心低，所以更安全”。你來我往，好不熱鬧。
這時，由於本田開始將注意力轉移到同美國合資、在俄亥俄州建立本田工廠以及在義大利貝盧諾建立銷售中心上面，從而牽制了輕便摩托車開發方面的精力，使得山葉產品長驅直人，在日本摩托車市場上的佔有份額節節上升。1981年，本田和山葉在日本的摩托車市場上的佔有份額分別是39．3％和36．3％，相差無幾。
“再進一步，我們就能趕上並超過本田。”山葉社長小池久雄胸有成竹地說。
輕易獲勝使山葉決策層出現了輕敵思想，不顧實際地提出了“建立年產400萬輛生產體制，奪取市場首位”的口號，意欲擠走本田，獨霸日本的摩托車市場。
1982年，山葉一舉投入300億日元，建成袋井第二工廠，為建立年產400萬輛生產體制打下基礎。
二、不識時務難成器
正當山葉全力以赴，大規模擴建工廠，提高生產能力，以實現年產400萬輛摩托車的目標時，本田已不再袖手旁觀，白白拱讓日本的摩托車市場了，而是重整旗鼓，實施反擊，不斷開發新產品，強化銷售網路，意在奪回失去的市場份額。
本田畢竟是日本的摩托車之王。1982年，本田摩托車的市場份額又回升到45．8％，山葉則降至32．8％，進入1983年，一升一降，兩者的差距更大。
本田的實力之強還體現在開發新產品的能力上。1981年，本田推向市場的新品摩托車為27種，1982年和1983年都是45種，每月總有3至4個新產品“亮相”；而山葉1981年、1982年和1983年推出的新品種分別為21種、27種和24種，明顯不及本田。這點連山葉的技術開發人員也甘拜下風：“本田的變化實在太快了！”
建立“年產400萬輛生產體制”實屬有勇無謀之舉。山葉決策者沒有認真分析市場情勢，以及競爭對手本田產品市場佔有份額下降的原因，在順利的形勢下缺乏冷靜思考，一味追求產量，以致鑄成大錯。
80年代初期，日本經濟進入蕭條時期，社會購買力開始下降。山葉提出增產口號不久，便出現生產過剩現象。但山葉仍未醒悟。1980年至1981年兩年間，山葉的摩托車增產數量為43萬輛，大大高於其他摩托車生產企業。大量的摩托車賣不出去積壓在工廠倉庫裡，工廠倉庫滿了怎麼辦?摩托車不同於汽車，可以置放露天，外露的儀錶、發動機等日曬雨淋，極易生銹。於是有人想出了借用農家的水果倉庫來堆放的辦法，一時成為一大新聞。當時人們估計積壓在工廠、銷售中心和農家倉庫中的山葉摩托車將近100萬輛，這對年產220萬輛摩托車的山葉來說可不是一個小數目。摩托車是時麾商品，流行的季節賣不出去，待過了流行期後，其命運就可想而知了。
更糟糕的是，山葉並沒有從產品嚴重積壓現象引起警覺，斷然採取大幅度減產措施。1982年的產量僅比1981年減少12萬輛，仍達236．7萬輛，且削減的重點放在海外工廠。
當年日本的企業界評論說：“實際上在1981年底已見勝負了，可是山葉覺得面子上掛不住，還是硬挺，反而加重了創傷。”
三、“一將無功萬骨枯”
1983年1月，山葉社長小池久雄在新年記者招待會上，一改往年新年見面會上喜氣洋洋的神態，沮喪地宣佈認輸。他承認：“就本田的商品開發能力和銷售能力來說，山葉簡直不是它的對手。”
同年2月，日本通產省充當“老娘舅”，撮合本田和山葉達成協議，宣佈那場摩托車市場爭奪戰結束。在本田社長河島喜好面前，山葉社長小池久雄低聲下氣地表示：“今後兩家公司一定要為世界正常化而努力。”為本田VS山葉之戰劃上句號。
這場市場爭奪戰以山葉的失敗而告終，山葉付出的代價是沉重的。根據山葉1983年4月作出的年度決算，當年的銷售收人為4310億日元，而上年同期是5158億日元，當年經營利潤只有2億日元，而上年同期是189億日元，已到了借債度日的地步。倉庫中堆積如山，多達上百萬輛摩托車最後亦只能作降價處理。
1983年5月，山葉終於作出減產、裁員和調整庫存的決定。當年削減產量30％，年產量降至150萬輛；解雇300個臨時員工；從生產流水線上調離700個員工充實到銷售第一線去；停止招工兩年並開始削減管理層幹部。
當年日本企業界評論山葉的這次慘敗是“一將無功萬骨枯”。當時，山葉集團的最高決策者是會長川上源一，該人獨斷、專橫，在濱松經濟界中有“濱松的阿敏”之稱，阿敏當然是指那個曾飛揚拔扈、不可一世的非洲獨裁者。川上源一才不管別人怎麼稱呼他。本田VS山葉之戰失利之後，他便大規模調整山葉高級管理層，尋找“替罪羊”。小池久雄被迫讓出社長位置，降為一般董事，由江口秀人繼任社長；原負責總務及銷售的荒田忠典常務董事亦降格為一般董事；除此之外，另有8名常務以下高級管理人員被裁減。但川上源一的這一裁員措施並未挽救山葉的經營危機。1983年8月1日，他也只得發表一紙“引退宣言”戀戀不捨地讓出大權。
本田和山葉的摩托車市場爭奪戰雖已過去十多年，但留下的教訓卻是深刻的，那就是：企業經營行為要以市場變化為導向，正確判斷市場的需要。正如著名行銷學家菲力浦•科特勒所言：“市場的勝利者是那些認真分析市場需要，辨別時機和為目標顧客製造超越競爭對手的富有價值的各種產品的人。”誠哉斯言。
於
2014/08/06 11:12:34
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在日本的摩托車生產行業中，本田( Honda)、山葉(Yamaha)和鈴木( Suzukl)是最大的三家生產企業，它們的產品佔據了日本摩托車產品市場的98％以上的份額，號稱日本摩托車“三巨頭”。70年代末至80年代初，本田和山葉之間爆發了一場爭奪日本摩托車市場“霸主”地位的商業戰。在這之前，本田已是老大，日本街上行駛的摩托車差不多有一半是本田的產品。但是，70年代末至80年代初，本田由於將注意力轉移到開發、生產轎車和向海外擴展上面，導致市場份額節節下降。此時，山葉感到擴展市場時機已到，便頻頻發起攻勢，意欲奪取日本摩托車市場的“冠軍”寶座。可惜的是，由於山葉對市場判斷的多次失誤，結果不但奪冠無望，連“老二”的位置也沒有保佐。當本田同山葉打得難解難分時，為鈴木的擴展創造了有利條件，使其重新坐上第二把交椅(1967年，鈴木曾因忙於開發輕型汽車而被山葉奪去“老二”寶座)，山葉再次淪為日本摩托車三強之末。
一、龍虎之戰不相讓
這場本田VS山葉之戰的導火線是輕便摩托車。在這此之前，摩托車大致可分成三種類型：一種是員警或體育比賽用的大氣缸運動型摩托車；第二種是當作交通工具的實用型摩托車；第三種是純粹用於消遣玩樂的娛樂型摩托車。到了70年代中期，日本的摩托車生產企業發現，一種造型小巧，啟動方便，適宜於女性或白領人士通勤使用的輕便型摩托車很有發展潛力，便爭相開發、生產。
最早發現這一市場並推出產品的是本田。早在1966年，本田就推出了歐味十足的“小本田”(Little Honda)，以後又陸續推出了“查利50”、“羅密歐”等多款小型摩托車。1976年2月，本田推出的售價僅為63000日元的 Road Pal 輕便摩托車，別出心裁地借義大利著名影星蘇菲亞·羅蘭的喝彩聲大做廣告，結果廣受女性消費者歡迎，十分暢銷。從而成功地迎來了一個所謂“輕便摩托車時代”。一如我們眼下上海的助動車大流行。
[color="#FF0000"]蘇菲亞·羅蘭[/color]
[img]http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/eb/Five_Miles_to_Midnight_1962.JPG[/img]
山葉對這一市場的判斷卻稍遜一籌。直到本田的輕便摩托車已經成為日本女性消費者的“寵兒”時，才幡然醒悟。在1977年3月推出了一種“並步式”(Step through)輕便摩托車，穿裙子者不用跨腿即能騎乘，售價為69800日元，顯然是沖著本田的“Road PaI”來的。從此，本田和山葉的摩托車市場爭奪戰拉開了序幕。
山葉推出輕便摩托車雖然比本田晚了一步，但由於其產品的獨特性，再加上借日本名演員大做廣告，打開局面還是成功的。在激烈的競爭中，雙方針對自己產品的安全性大肆宣傳。本田說它的產品是跨腿騎乘，刹車時能立即用腳著地，十分安全。暗指山葉的並步式輕便摩托車缺乏安全感；而山葉亦不示弱，強調自己的產品“重心低，所以更安全”。你來我往，好不熱鬧。
這時，由於本田開始將注意力轉移到同美國合資、在俄亥俄州建立本田工廠以及在義大利貝盧諾建立銷售中心上面，從而牽制了輕便摩托車開發方面的精力，使得山葉產品長驅直人，在日本摩托車市場上的佔有份額節節上升。1981年，本田和山葉在日本的摩托車市場上的佔有份額分別是39．3％和36．3％，相差無幾。
“再進一步，我們就能趕上並超過本田。”山葉社長小池久雄胸有成竹地說。
輕易獲勝使山葉決策層出現了輕敵思想，不顧實際地提出了“建立年產400萬輛生產體制，奪取市場首位”的口號，意欲擠走本田，獨霸日本的摩托車市場。
1982年，山葉一舉投入300億日元，建成袋井第二工廠，為建立年產400萬輛生產體制打下基礎。
二、不識時務難成器
正當山葉全力以赴，大規模擴建工廠，提高生產能力，以實現年產400萬輛摩托車的目標時，本田已不再袖手旁觀，白白拱讓日本的摩托車市場了，而是重整旗鼓，實施反擊，不斷開發新產品，強化銷售網路，意在奪回失去的市場份額。
本田畢竟是日本的摩托車之王。1982年，本田摩托車的市場份額又回升到45．8％，山葉則降至32．8％，進入1983年，一升一降，兩者的差距更大。
本田的實力之強還體現在開發新產品的能力上。1981年，本田推向市場的新品摩托車為27種，1982年和1983年都是45種，每月總有3至4個新產品“亮相”；而山葉1981年、1982年和1983年推出的新品種分別為21種、27種和24種，明顯不及本田。這點連山葉的技術開發人員也甘拜下風：“本田的變化實在太快了！”
建立“年產400萬輛生產體制”實屬有勇無謀之舉。山葉決策者沒有認真分析市場情勢，以及競爭對手本田產品市場佔有份額下降的原因，在順利的形勢下缺乏冷靜思考，一味追求產量，以致鑄成大錯。
80年代初期，日本經濟進入蕭條時期，社會購買力開始下降。山葉提出增產口號不久，便出現生產過剩現象。但山葉仍未醒悟。1980年至1981年兩年間，山葉的摩托車增產數量為43萬輛，大大高於其他摩托車生產企業。大量的摩托車賣不出去積壓在工廠倉庫裡，工廠倉庫滿了怎麼辦?摩托車不同於汽車，可以置放露天，外露的儀錶、發動機等日曬雨淋，極易生銹。於是有人想出了借用農家的水果倉庫來堆放的辦法，一時成為一大新聞。當時人們估計積壓在工廠、銷售中心和農家倉庫中的山葉摩托車將近100萬輛，這對年產220萬輛摩托車的山葉來說可不是一個小數目。摩托車是時麾商品，流行的季節賣不出去，待過了流行期後，其命運就可想而知了。
更糟糕的是，山葉並沒有從產品嚴重積壓現象引起警覺，斷然採取大幅度減產措施。1982年的產量僅比1981年減少12萬輛，仍達236．7萬輛，且削減的重點放在海外工廠。
當年日本的企業界評論說：“實際上在1981年底已見勝負了，可是山葉覺得面子上掛不住，還是硬挺，反而加重了創傷。”
三、“一將無功萬骨枯”
1983年1月，山葉社長小池久雄在新年記者招待會上，一改往年新年見面會上喜氣洋洋的神態，沮喪地宣佈認輸。他承認：“就本田的商品開發能力和銷售能力來說，山葉簡直不是它的對手。”
同年2月，日本通產省充當“老娘舅”，撮合本田和山葉達成協議，宣佈那場摩托車市場爭奪戰結束。在本田社長河島喜好面前，山葉社長小池久雄低聲下氣地表示：“今後兩家公司一定要為世界正常化而努力。”為本田VS山葉之戰劃上句號。
這場市場爭奪戰以山葉的失敗而告終，山葉付出的代價是沉重的。根據山葉1983年4月作出的年度決算，當年的銷售收人為4310億日元，而上年同期是5158億日元，當年經營利潤只有2億日元，而上年同期是189億日元，已到了借債度日的地步。倉庫中堆積如山，多達上百萬輛摩托車最後亦只能作降價處理。
1983年5月，山葉終於作出減產、裁員和調整庫存的決定。當年削減產量30％，年產量降至150萬輛；解雇300個臨時員工；從生產流水線上調離700個員工充實到銷售第一線去；停止招工兩年並開始削減管理層幹部。
當年日本企業界評論山葉的這次慘敗是“一將無功萬骨枯”。當時，山葉集團的最高決策者是會長川上源一，該人獨斷、專橫，在濱松經濟界中有“濱松的阿敏”之稱，阿敏當然是指那個曾飛揚拔扈、不可一世的非洲獨裁者。川上源一才不管別人怎麼稱呼他。本田VS山葉之戰失利之後，他便大規模調整山葉高級管理層，尋找“替罪羊”。小池久雄被迫讓出社長位置，降為一般董事，由江口秀人繼任社長；原負責總務及銷售的荒田忠典常務董事亦降格為一般董事；除此之外，另有8名常務以下高級管理人員被裁減。但川上源一的這一裁員措施並未挽救山葉的經營危機。1983年8月1日，他也只得發表一紙“引退宣言”戀戀不捨地讓出大權。
本田和山葉的摩托車市場爭奪戰雖已過去十多年，但留下的教訓卻是深刻的，那就是：企業經營行為要以市場變化為導向，正確判斷市場的需要。正如著名行銷學家菲力浦•科特勒所言：“市場的勝利者是那些認真分析市場需要，辨別時機和為目標顧客製造超越競爭對手的富有價值的各種產品的人。”誠哉斯言。
一、龍虎之戰不相讓
這場本田VS山葉之戰的導火線是輕便摩托車。在這此之前，摩托車大致可分成三種類型：一種是員警或體育比賽用的大氣缸運動型摩托車；第二種是當作交通工具的實用型摩托車；第三種是純粹用於消遣玩樂的娛樂型摩托車。到了70年代中期，日本的摩托車生產企業發現，一種造型小巧，啟動方便，適宜於女性或白領人士通勤使用的輕便型摩托車很有發展潛力，便爭相開發、生產。
最早發現這一市場並推出產品的是本田。早在1966年，本田就推出了歐味十足的“小本田”(Little Honda)，以後又陸續推出了“查利50”、“羅密歐”等多款小型摩托車。1976年2月，本田推出的售價僅為63000日元的 Road Pal 輕便摩托車，別出心裁地借義大利著名影星蘇菲亞·羅蘭的喝彩聲大做廣告，結果廣受女性消費者歡迎，十分暢銷。從而成功地迎來了一個所謂“輕便摩托車時代”。一如我們眼下上海的助動車大流行。
蘇菲亞·羅蘭
山葉對這一市場的判斷卻稍遜一籌。直到本田的輕便摩托車已經成為日本女性消費者的“寵兒”時，才幡然醒悟。在1977年3月推出了一種“並步式”(Step through)輕便摩托車，穿裙子者不用跨腿即能騎乘，售價為69800日元，顯然是沖著本田的“Road PaI”來的。從此，本田和山葉的摩托車市場爭奪戰拉開了序幕。
山葉推出輕便摩托車雖然比本田晚了一步，但由於其產品的獨特性，再加上借日本名演員大做廣告，打開局面還是成功的。在激烈的競爭中，雙方針對自己產品的安全性大肆宣傳。本田說它的產品是跨腿騎乘，刹車時能立即用腳著地，十分安全。暗指山葉的並步式輕便摩托車缺乏安全感；而山葉亦不示弱，強調自己的產品“重心低，所以更安全”。你來我往，好不熱鬧。
這時，由於本田開始將注意力轉移到同美國合資、在俄亥俄州建立本田工廠以及在義大利貝盧諾建立銷售中心上面，從而牽制了輕便摩托車開發方面的精力，使得山葉產品長驅直人，在日本摩托車市場上的佔有份額節節上升。1981年，本田和山葉在日本的摩托車市場上的佔有份額分別是39．3％和36．3％，相差無幾。
“再進一步，我們就能趕上並超過本田。”山葉社長小池久雄胸有成竹地說。
輕易獲勝使山葉決策層出現了輕敵思想，不顧實際地提出了“建立年產400萬輛生產體制，奪取市場首位”的口號，意欲擠走本田，獨霸日本的摩托車市場。
1982年，山葉一舉投入300億日元，建成袋井第二工廠，為建立年產400萬輛生產體制打下基礎。
二、不識時務難成器
正當山葉全力以赴，大規模擴建工廠，提高生產能力，以實現年產400萬輛摩托車的目標時，本田已不再袖手旁觀，白白拱讓日本的摩托車市場了，而是重整旗鼓，實施反擊，不斷開發新產品，強化銷售網路，意在奪回失去的市場份額。
本田畢竟是日本的摩托車之王。1982年，本田摩托車的市場份額又回升到45．8％，山葉則降至32．8％，進入1983年，一升一降，兩者的差距更大。
本田的實力之強還體現在開發新產品的能力上。1981年，本田推向市場的新品摩托車為27種，1982年和1983年都是45種，每月總有3至4個新產品“亮相”；而山葉1981年、1982年和1983年推出的新品種分別為21種、27種和24種，明顯不及本田。這點連山葉的技術開發人員也甘拜下風：“本田的變化實在太快了！”
建立“年產400萬輛生產體制”實屬有勇無謀之舉。山葉決策者沒有認真分析市場情勢，以及競爭對手本田產品市場佔有份額下降的原因，在順利的形勢下缺乏冷靜思考，一味追求產量，以致鑄成大錯。
80年代初期，日本經濟進入蕭條時期，社會購買力開始下降。山葉提出增產口號不久，便出現生產過剩現象。但山葉仍未醒悟。1980年至1981年兩年間，山葉的摩托車增產數量為43萬輛，大大高於其他摩托車生產企業。大量的摩托車賣不出去積壓在工廠倉庫裡，工廠倉庫滿了怎麼辦?摩托車不同於汽車，可以置放露天，外露的儀錶、發動機等日曬雨淋，極易生銹。於是有人想出了借用農家的水果倉庫來堆放的辦法，一時成為一大新聞。當時人們估計積壓在工廠、銷售中心和農家倉庫中的山葉摩托車將近100萬輛，這對年產220萬輛摩托車的山葉來說可不是一個小數目。摩托車是時麾商品，流行的季節賣不出去，待過了流行期後，其命運就可想而知了。
更糟糕的是，山葉並沒有從產品嚴重積壓現象引起警覺，斷然採取大幅度減產措施。1982年的產量僅比1981年減少12萬輛，仍達236．7萬輛，且削減的重點放在海外工廠。
當年日本的企業界評論說：“實際上在1981年底已見勝負了，可是山葉覺得面子上掛不住，還是硬挺，反而加重了創傷。”
三、“一將無功萬骨枯”
1983年1月，山葉社長小池久雄在新年記者招待會上，一改往年新年見面會上喜氣洋洋的神態，沮喪地宣佈認輸。他承認：“就本田的商品開發能力和銷售能力來說，山葉簡直不是它的對手。”
同年2月，日本通產省充當“老娘舅”，撮合本田和山葉達成協議，宣佈那場摩托車市場爭奪戰結束。在本田社長河島喜好面前，山葉社長小池久雄低聲下氣地表示：“今後兩家公司一定要為世界正常化而努力。”為本田VS山葉之戰劃上句號。
這場市場爭奪戰以山葉的失敗而告終，山葉付出的代價是沉重的。根據山葉1983年4月作出的年度決算，當年的銷售收人為4310億日元，而上年同期是5158億日元，當年經營利潤只有2億日元，而上年同期是189億日元，已到了借債度日的地步。倉庫中堆積如山，多達上百萬輛摩托車最後亦只能作降價處理。
1983年5月，山葉終於作出減產、裁員和調整庫存的決定。當年削減產量30％，年產量降至150萬輛；解雇300個臨時員工；從生產流水線上調離700個員工充實到銷售第一線去；停止招工兩年並開始削減管理層幹部。
當年日本企業界評論山葉的這次慘敗是“一將無功萬骨枯”。當時，山葉集團的最高決策者是會長川上源一，該人獨斷、專橫，在濱松經濟界中有“濱松的阿敏”之稱，阿敏當然是指那個曾飛揚拔扈、不可一世的非洲獨裁者。川上源一才不管別人怎麼稱呼他。本田VS山葉之戰失利之後，他便大規模調整山葉高級管理層，尋找“替罪羊”。小池久雄被迫讓出社長位置，降為一般董事，由江口秀人繼任社長；原負責總務及銷售的荒田忠典常務董事亦降格為一般董事；除此之外，另有8名常務以下高級管理人員被裁減。但川上源一的這一裁員措施並未挽救山葉的經營危機。1983年8月1日，他也只得發表一紙“引退宣言”戀戀不捨地讓出大權。
本田和山葉的摩托車市場爭奪戰雖已過去十多年，但留下的教訓卻是深刻的，那就是：企業經營行為要以市場變化為導向，正確判斷市場的需要。正如著名行銷學家菲力浦•科特勒所言：“市場的勝利者是那些認真分析市場需要，辨別時機和為目標顧客製造超越競爭對手的富有價值的各種產品的人。”誠哉斯言。
#3
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#4
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於
2013/05/29 00:56:56
發文
插話一下汽車銷售好了
豐田2012年以975萬輛重新拿回銷售冠軍寶座.
通用和福斯也賣出900多萬輛分別居2/3名
現代車廠第4
機車銷量第一的本田的汽車銷售年年落
現在是第七.本田2012年銷了300多萬台汽車.
豐田2012年以975萬輛重新拿回銷售冠軍寶座.
通用和福斯也賣出900多萬輛分別居2/3名
現代車廠第4
機車銷量第一的本田的汽車銷售年年落
現在是第七.本田2012年銷了300多萬台汽車.
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| 插話一下汽車銷售好了 豐田2012年以975萬輛重新拿回銷售冠軍寶座. 通用和福斯也賣出900多萬輛分別居2/3名 現代車廠第4 機車銷量第一的本田的汽車銷售年年落 現在是第七.本田2012年銷了300多萬台汽車. | |||
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回應 wangoldmr (Mr. Wang) 所寫本田怎不考慮來台灣賣機車???
#6
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於
2013/05/29 09:57:32
發文
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| 插話一下汽車銷售好了 豐田2012年以975萬輛重新拿回銷售冠軍寶座. 通用和福斯也賣出900多萬輛分別居2/3名 現代車廠第4 機車銷量第一的本田的汽車銷售年年落 現在是第七.本田2012年銷了300多萬台汽車. | |||
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朋友 沒有吧
本田2012年全球銷量為381.7萬輛，對比2011年的309.5萬輛，同比增長23%。
在日本本土，本田去年銷量為74.5萬輛，較之2011年的50.3萬輛，同比增長48%。而去年本田在海外銷量達到307.2萬輛，在2011年259.2萬輛的基礎上同比增長19%。
在最大單一市場美國，本田去年銷量為142.2萬輛，對比2011年的114.7萬輛，同比增長24%。而在去年釣魚島事件導致日系車受抵制的中國，本田去年銷量從62.4萬輛同比縮減3%至60.3萬輛。
在產量方面，去年本田全球產出創造411.0萬輛新高，2011年為290.0萬輛，同比增長41%。
現代 440萬輛 +8.6%
#7
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長知識了，好評🙂
精采、自在的人生
#8
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於
2013/05/29 16:20:00
發文
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朋友 沒有吧 本田2012年全球銷量為381.7萬輛，對比2011年的309.5萬輛，同比增長23%。 在日本本土，本田去年銷量為74.5萬輛，較之2011年的50.3萬輛，同比增長48%。而去年本田在海外銷量達到307.2萬輛，在2011年259.2萬輛的基礎上同比增長19%。 在最大單一市場美國，本田去年銷量為142.2萬輛，對比2011年的114.7萬輛，同比增長24%。而在去年釣魚島事件導致日系車受抵制的中國，本田去年銷量從62.4萬輛同比縮減3%至60.3萬輛。 在產量方面，去年本田全球產出創造411.0萬輛新高，2011年為290.0萬輛，同比增長41%。 現代 440萬輛 +8.6% | ||||||||||||
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可能我沒說清楚.
2011年因311海嘯雙田產量均大幅滑落所以2012年會有大幅成長.我記得本田2007銷量年是世界第六名..
#9
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於
2014/08/06 11:13:20
發文
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本田怎不考慮來台灣賣機車??? | ||||||||||||
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如朋友所願
台本兩輪部門開始動起來了😇
#10
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依舊不是其他車廠的對手😆跟新車蜜月期只賣出300台的CITY一樣慘😆
4輪不行 2輪不行 可以把重點擺在賣引擎賣發電機啊😆
============================================================================
本田
產品:汽車、摩托車、飛機、引擎
年營業額
1078億美元
============================================================================
福特
產品:福特,林肯,水星
年營業額
1342億美元
============================================================================
賓士
產品:豪華轎車、卡車、公共汽車、引擎
年營業額
1549億美元
============================================================================
豐田
產品:汽車、引擎
年營業額
2220億美元
============================================================================
三菱
產品:礦業, 造船, 通訊業, 金融服務業, 保險業, 電子產品業, 汽車工業, 建築業,
重工業, 石化業, 房地產業, 食品產業, 化學業, 鋼鐵工業, 航空業 等其他產業
年營業額
2486億美元
============================================================================
福斯
產品:汽車
年營業額
2514億美元
4輪不行 2輪不行 可以把重點擺在賣引擎賣發電機啊😆
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本田
產品:汽車、摩托車、飛機、引擎
年營業額
1078億美元
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福特
產品:福特,林肯,水星
年營業額
1342億美元
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賓士
產品:豪華轎車、卡車、公共汽車、引擎
年營業額
1549億美元
============================================================================
豐田
產品:汽車、引擎
年營業額
2220億美元
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三菱
產品:礦業, 造船, 通訊業, 金融服務業, 保險業, 電子產品業, 汽車工業, 建築業,
重工業, 石化業, 房地產業, 食品產業, 化學業, 鋼鐵工業, 航空業 等其他產業
年營業額
2486億美元
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福斯
產品:汽車
年營業額
2514億美元
#11
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山葉太嫩了,要學學三菱的小強不死精神才對😍😍
三菱之恥事件
Posted on 2008 年 10 月 14 日 by pengweikai
2000年”三菱之恥事件”(三滴噴血Logo，與華航五花肉Logo一樣)
長期隱藏產品缺陷 三菱汽車的悲劇才開演
曾經是日本最頂尖的「三菱汽車」因為刻意隱瞞汽車的缺陷而使「三菱」的名聲墜地，該公司的股票從每股兩百多點，從六月中旬到七月底短短一個多月內降到兩位數字的九十點，七月份的汽車銷售率掉了六成以上，雖然三菱汽車集團的母體三菱重工等將對三菱汽車支援五千四百六十億日圓。
但是這對於將要在全球召回約五十幾萬輛缺陷車，而且將要支付來自全球的索賠，最主要是三菱汽車的信用掃地，要再生已經近乎不可能，所以許多專家甚至建議三菱汽車乾脆將公司清算結束算了，而且應該回收的車種是更多的，現在開三菱車的人心裡都很毛，三菱應該回收所有的車才對，否則等於滿街都是會跑的兇器，大家現在看到三菱車都想閃，三菱的悲劇從現在才開始。
三菱汽車是僅次於豐田、日產、本田的日本第四大的汽車公司，而且一度也曾經有要追趕上本田的氣勢，加上母體三菱重工是生產戰車以及國防武器的名企業，因此許多日本人都相信三菱汽車因為都擁有生產戰車的技術，所以一定是最頑強、耐用，尤其是像三菱出的Pajero運動休旅車(左上圖)非常有人氣，但是現在連Pajero也都發現有缺陷，也都在回收召修之列，缺陷包括引擎、後車軸零件、保險桿和信號顯示器等。
多年來隱瞞產品缺陷三菱汽車在六月三日宣布自己在一九九○年代未回收十六萬三千七百零七輛缺陷車和通知日本運輸省（現在的國土交通省），且接連蓄意遮掩醜聞，六月四日又宣布要召修全球從九八年生產的缺陷車三十四萬七千輛；事實上在三菱汽車自己承認錯誤而公開道歉之前，三菱汽車故障事件已經鬧了許多年，但是該公司有計畫地遮掩此事，所以反而讓問題不斷擴大，日本全國各地因三菱車故障而且喪生或是車輛全部燒毀事件相繼發生，已經到了完全無法收拾的狀態；因為三菱蓄意隱藏真相，未能爭取到最大股東戴姆勒克萊斯勒公司同意進一步提供財務支援，雖然戴姆勒公司表示不會拋售手頭擁有的三菱汽車股票，但也不再增資，股市觀察家都認為戴姆勒形同撤退，所以隨時拋售也不奇怪，所以三菱股票回升不易。
三菱汽車在二○○○年時跟戴姆勒公司合作，戴姆勒基本上是獵人心態，當時祇是為了想要奪取日本市場而已，兩者的合作在二○○二年時曾經獲得Ｖ字型的復甦效果，不過去年兩者合作在北美擴大營業的事業失敗，所以大概有七百二十億的赤字，現在最大股東的戴姆勒都不打算支援，所以情況相當悲慘，三菱集團是所以不得不支援三菱汽車，是擔心三菱汽車集團一角崩潰，會導致整個三菱王國瓦解，影響無法估計，「三菱」本身是在明治九年創業的老鋪，至今已經有一百三十幾年歷史的集團，不過各界都認為三菱汽車的問題已經不是該集團自己的支援所能解決以及順利重建的，連內部員工也都信心動搖，三菱汽車四萬五千名員工已經面臨要遭大舉裁員的命運，人人自危，大家都在算自己可以領到多少退職金。
三菱問題沉痾已久，從一九七七年開始便一直遮掩缺陷，三菱集團雖然有一百三十多年歷史，但在一九六○年創立的三菱汽車歷史很短，所以該公司的歷史幾乎等於是遮掩缺陷的歷史，長年來不斷隱瞞顧客的抱怨而堅持不肯召修；這次將三菱汽車逼向死胡同的已經是有關召修問題的第二波，第一波是在二○○○年便已經爆發過一次了，但是三菱並沒有學乖，繼續遮掩，漏洞越補越大。
二○○○年六月中旬三菱內部有人去向運輸省告發，運輸省到三菱檢查，三菱才提出一項曾經召修五十三萬輛車的報告，三菱一直沒有向政府申報的事實爆發後，此一召修數字竟追加到六十二萬輛，顯示三菱係經常性地隱蔽車輛缺陷問題因為違法而遭日本警方強制搜查，又發現有其他的召修事件沒有報告，當時的社長河添克彥因此辭職，三菱汽車也因為不實報告遭判處罰金四百萬日圓，三菱在二○○○年因此造成了史上最惡劣的七百五十六億日圓的赤字，和戴姆勒的合資談判正好在此時舉行，所以三菱很吃虧，自覺訂了喪權辱國的合約；一九七七年至二○○○年，公司隱瞞的質量問題涉及二十一個品種八十一萬輛車，二○○一年因質量問題被召回的各類汽車多達七十六萬輛。
態度傲慢引發企業危機三菱為何長期隱蔽，是三菱對於自家的技術品質過度 自信所造成的，三菱方面對於故障而上門控訴的顧客都非常傲慢地說「我們是已經開發汽車幾十年的專家」，尤其三菱重工是開發二次大戰初期讓美軍畏懼的「零戰」戰鬥機(左上圖)，而且自稱為「機器百貨公司」，認為自己是支撐日本軍的「三菱飛行隊」，這種傲慢成為隱藏缺陷的遠因，另外的原因是大規模裁員而導致無力對應客戶的控訴，三菱當時因為日本泡沫崩潰，加上ＩＴ技術引起物流革命，三菱專門的卡車的需要大為縮小，最盛期是十六萬，但是現在則為七、八萬輛等。
不過汽車產品是有重大的社會責任的，所以不論任何理由是不能隱藏自己產品的缺陷，事實上在第一波時，二○○○年九月也曾經因為三菱車故障而有人喪生；第二波則是二○○二年連續出現兩次重大事故：一次是一月時在橫濱三菱重型拖車的車輪飛離，把便道上的母子三人砸成一死兩傷，以及十月三菱卡車離合器失靈，三十九歲的司機因卡車失控撞上公路隔音牆死亡，惡劣的是三菱不承認責任，拒絕賠償死傷者，最後在法律與輿論壓力下才不得不有所表示，現在的國土交通省因此開始調查，才發現三菱長年都將內部文件分類，給國土交通省的是另一套編號的，以便矇混過關，三菱的聲譽再度一落千丈，三菱的高層有七人遭逮捕，成為世界性的大醜聞。
現在日本的公用車輛如警車、卡車等都先行排除使用三菱汽車，尤其是東京都反應最快；事實上在今年五、六月日本各地依然相繼發生三菱車故障而燒毀的事件，中古車沒有人要，要換車時折算價是一文不值的○日圓，所以今年六月底的股東大會，許多股東也都認為三菱要重建相當困難，前途昏暗，所以三菱集團可能到時候要面臨新的抉擇。
三菱之恥事件
Posted on 2008 年 10 月 14 日 by pengweikai
2000年”三菱之恥事件”(三滴噴血Logo，與華航五花肉Logo一樣)
長期隱藏產品缺陷 三菱汽車的悲劇才開演
曾經是日本最頂尖的「三菱汽車」因為刻意隱瞞汽車的缺陷而使「三菱」的名聲墜地，該公司的股票從每股兩百多點，從六月中旬到七月底短短一個多月內降到兩位數字的九十點，七月份的汽車銷售率掉了六成以上，雖然三菱汽車集團的母體三菱重工等將對三菱汽車支援五千四百六十億日圓。
但是這對於將要在全球召回約五十幾萬輛缺陷車，而且將要支付來自全球的索賠，最主要是三菱汽車的信用掃地，要再生已經近乎不可能，所以許多專家甚至建議三菱汽車乾脆將公司清算結束算了，而且應該回收的車種是更多的，現在開三菱車的人心裡都很毛，三菱應該回收所有的車才對，否則等於滿街都是會跑的兇器，大家現在看到三菱車都想閃，三菱的悲劇從現在才開始。
三菱汽車是僅次於豐田、日產、本田的日本第四大的汽車公司，而且一度也曾經有要追趕上本田的氣勢，加上母體三菱重工是生產戰車以及國防武器的名企業，因此許多日本人都相信三菱汽車因為都擁有生產戰車的技術，所以一定是最頑強、耐用，尤其是像三菱出的Pajero運動休旅車(左上圖)非常有人氣，但是現在連Pajero也都發現有缺陷，也都在回收召修之列，缺陷包括引擎、後車軸零件、保險桿和信號顯示器等。
多年來隱瞞產品缺陷三菱汽車在六月三日宣布自己在一九九○年代未回收十六萬三千七百零七輛缺陷車和通知日本運輸省（現在的國土交通省），且接連蓄意遮掩醜聞，六月四日又宣布要召修全球從九八年生產的缺陷車三十四萬七千輛；事實上在三菱汽車自己承認錯誤而公開道歉之前，三菱汽車故障事件已經鬧了許多年，但是該公司有計畫地遮掩此事，所以反而讓問題不斷擴大，日本全國各地因三菱車故障而且喪生或是車輛全部燒毀事件相繼發生，已經到了完全無法收拾的狀態；因為三菱蓄意隱藏真相，未能爭取到最大股東戴姆勒克萊斯勒公司同意進一步提供財務支援，雖然戴姆勒公司表示不會拋售手頭擁有的三菱汽車股票，但也不再增資，股市觀察家都認為戴姆勒形同撤退，所以隨時拋售也不奇怪，所以三菱股票回升不易。
三菱汽車在二○○○年時跟戴姆勒公司合作，戴姆勒基本上是獵人心態，當時祇是為了想要奪取日本市場而已，兩者的合作在二○○二年時曾經獲得Ｖ字型的復甦效果，不過去年兩者合作在北美擴大營業的事業失敗，所以大概有七百二十億的赤字，現在最大股東的戴姆勒都不打算支援，所以情況相當悲慘，三菱集團是所以不得不支援三菱汽車，是擔心三菱汽車集團一角崩潰，會導致整個三菱王國瓦解，影響無法估計，「三菱」本身是在明治九年創業的老鋪，至今已經有一百三十幾年歷史的集團，不過各界都認為三菱汽車的問題已經不是該集團自己的支援所能解決以及順利重建的，連內部員工也都信心動搖，三菱汽車四萬五千名員工已經面臨要遭大舉裁員的命運，人人自危，大家都在算自己可以領到多少退職金。
三菱問題沉痾已久，從一九七七年開始便一直遮掩缺陷，三菱集團雖然有一百三十多年歷史，但在一九六○年創立的三菱汽車歷史很短，所以該公司的歷史幾乎等於是遮掩缺陷的歷史，長年來不斷隱瞞顧客的抱怨而堅持不肯召修；這次將三菱汽車逼向死胡同的已經是有關召修問題的第二波，第一波是在二○○○年便已經爆發過一次了，但是三菱並沒有學乖，繼續遮掩，漏洞越補越大。
二○○○年六月中旬三菱內部有人去向運輸省告發，運輸省到三菱檢查，三菱才提出一項曾經召修五十三萬輛車的報告，三菱一直沒有向政府申報的事實爆發後，此一召修數字竟追加到六十二萬輛，顯示三菱係經常性地隱蔽車輛缺陷問題因為違法而遭日本警方強制搜查，又發現有其他的召修事件沒有報告，當時的社長河添克彥因此辭職，三菱汽車也因為不實報告遭判處罰金四百萬日圓，三菱在二○○○年因此造成了史上最惡劣的七百五十六億日圓的赤字，和戴姆勒的合資談判正好在此時舉行，所以三菱很吃虧，自覺訂了喪權辱國的合約；一九七七年至二○○○年，公司隱瞞的質量問題涉及二十一個品種八十一萬輛車，二○○一年因質量問題被召回的各類汽車多達七十六萬輛。
態度傲慢引發企業危機三菱為何長期隱蔽，是三菱對於自家的技術品質過度 自信所造成的，三菱方面對於故障而上門控訴的顧客都非常傲慢地說「我們是已經開發汽車幾十年的專家」，尤其三菱重工是開發二次大戰初期讓美軍畏懼的「零戰」戰鬥機(左上圖)，而且自稱為「機器百貨公司」，認為自己是支撐日本軍的「三菱飛行隊」，這種傲慢成為隱藏缺陷的遠因，另外的原因是大規模裁員而導致無力對應客戶的控訴，三菱當時因為日本泡沫崩潰，加上ＩＴ技術引起物流革命，三菱專門的卡車的需要大為縮小，最盛期是十六萬，但是現在則為七、八萬輛等。
不過汽車產品是有重大的社會責任的，所以不論任何理由是不能隱藏自己產品的缺陷，事實上在第一波時，二○○○年九月也曾經因為三菱車故障而有人喪生；第二波則是二○○二年連續出現兩次重大事故：一次是一月時在橫濱三菱重型拖車的車輪飛離，把便道上的母子三人砸成一死兩傷，以及十月三菱卡車離合器失靈，三十九歲的司機因卡車失控撞上公路隔音牆死亡，惡劣的是三菱不承認責任，拒絕賠償死傷者，最後在法律與輿論壓力下才不得不有所表示，現在的國土交通省因此開始調查，才發現三菱長年都將內部文件分類，給國土交通省的是另一套編號的，以便矇混過關，三菱的聲譽再度一落千丈，三菱的高層有七人遭逮捕，成為世界性的大醜聞。
現在日本的公用車輛如警車、卡車等都先行排除使用三菱汽車，尤其是東京都反應最快；事實上在今年五、六月日本各地依然相繼發生三菱車故障而燒毀的事件，中古車沒有人要，要換車時折算價是一文不值的○日圓，所以今年六月底的股東大會，許多股東也都認為三菱要重建相當困難，前途昏暗，所以三菱集團可能到時候要面臨新的抉擇。
於
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2014/08/06 11:11:44
發文IP 246.160.*.*
背景分析
20世紀50年代以後，當時的日本摩托車市場以每年40%的勢頭增長，行業的首席寶座數易其主。最初是東發公司(TOHATSU)，其佔有率爲22%，HONDA居次席，爲20%。但在此後，面對迅速增長的市場，東發公司一直對擴大生産下不了決心，固守舊志。而HONDA則力求與每年42%的需求增長率相適應，快速提升市場佔有率，使年銷售額增長了66%，並爲此果斷籌措了大量的銀行貸款。而東發則自恃第一，安於現狀，沒有把HONDA放在眼中。這樣HONDA才能充分靈活地運用“先發制人”戰略迅速降低成本，從而在摩托車市場爭奪中，佔據優勢。5年時間內HONDA取得了摩托車行業穩固的霸主地位，奪得了44%的市場份額。這時摩托車市場的年增長率已下降到9%，面對HONDA的咄咄之勢，東發再也無力回天。在讓出首席寶座後，東發一敗塗地，終致破産。HONDA自此則不斷發展，實力益發雄厚。到20世紀70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次爲HONDA、YAMAHA、鈴木和川崎。其中，HONDA在日本本土上的佔有率高達85%，穩居寶座。60年代末和70年代初，世界摩托車市場需求的增長明顯減緩。爲此HONDA決定開拓新的生產線—進軍汽車市場，實行多元化經營。而當時的日本汽車行業還很不景氣，爲了防止新事業的失敗，HONDA不得不將公司裏最好的設備、技術力量和優秀人才投入其中，從而使得摩托車部門出現空虛和停滯的狀態。但HONDA萬萬沒有想到，此舉竟導致了近代工業領域的一場“經典之戰”。
雙雄鏖戰
就在HONDA致力於汽車生産,無暇顧及摩托車業務時,原來居摩托車行業老二的YAMAHA公司，認爲這是一個競爭世界第一的好機會，爲此它不惜一切代價積極拓展摩托車市場。在YAMAHA的猛烈攻勢下,HONDA公司節節敗退。1970年HONDA的銷售額以3:1領先于YAMAHA,到1979年HONDA的摩托車銷售額一直沒有增加，YAMAHA公司則將HONDA公司領先的程度從3 ：1降到了1.4：1。在1970年初，YAMAHA只有18種車型，HONDA有35種。到1981年YAMAHA是60種，HONDA是63種，YAMAHA的市場佔有率與HONDA已不相上下。1981年，HONDA的國內市場佔有率下降到了40%，而YAMAHA則由原來的10%左右增加到35%左右，即把HONDA失去的全部份額據爲己有了。後來，二者的差距又進一步縮小爲1個百分點，HONDA爲38%，YAMAHA爲37%。再往前走一步，YAMAHA就將超過HONDA，奪得頭把交椅。
YAMAHA PASSOL S50(1977)
在勝利面前，YAMAHA的決策者們認爲自己的羽翼已豐，向HONDA發出了挑戰。1981年，YAMAHA的經理公開露出拿下HONDA的意圖，並說：“HONDA正在拼命推銷汽車，有經驗的摩托車推銷員幾乎都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它一決雌雄。只要有生産能力，我就可以擊敗HONDA。”基於這樣的思路，同年8月，YAMAHA公司總經理日朝智子宣稱：很快將建一座年産量100萬台機車的新工廠，這個工廠建成後，將可以使YAMAHA總產量提高到每年400萬台，超過HONDA20萬台，那時HONDA公司將讓出第一把交椅的位置。假如其新廠的摩托車在日本可以全部銷出，YAMAHA的國內市場佔有率就將接近60%。因此，1982年1月的一次會議上，YAMAHA公司董事長小池久雄表示：“HONDA與敝公司之間決定性的差距，在於我們強大的供給能力。我們將以新的産量超過HONDA。身爲一家專業的摩托車廠商，我們不能永遠屈居第二。一年內，我們將要成爲國內最大的廠家。兩年內，我們要稱雄世界。”
面對YAMAHA的挑戰和攻勢，HONDA怎能善罷甘休？HONDA的董事長河島喜好早在1978年就在《日經新聞》上暗示：“只要我當社長一天，HONDA就永遠是第一。”1982年元月，當YAMAHA公司挑戰性的言論傳到HONDA決策者的耳朵裏時，他們迅速作出決策：在YAMAHA新廠未建成時，以迅雷不及掩耳之勢給予反擊，打掉他們的囂張氣焰。一場被譽爲日本工業領域最殘酷的戰役打響了。
從商戰一開始，HONDA就採用了大幅度降價策略，增加促銷費用和銷售點。在競爭最激烈時，一般車型摩托車的零售價，降價幅度都超過1/3，以致一部50CC的HONDA摩托車價格比一輛10變速的自行車還便宜，但由於HONDA公司除摩托車生産外，還有汽車生産，特別是80年代初汽車銷售穩定上升，因此，“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過汽車的盈利來彌補摩托車價格戰的損失，最終達到打擊YAMAHA、擴大市場份額的目的。YAMAHA公司則是一個專業的摩托車生産廠商，它的生存完全依賴摩托車。因爲投資建廠造成企業的成本投入較大，如果採用與HONDA公司相同的降價策略，公司本身是無法負擔的，但如果不降價或降價幅度較小，那就只有在價格大戰中失敗。顯然，在價格戰上YAMAHA公司已處於劣勢。
HONDA TACT(1983)
HONDA採取的另一策略是加快産品的更新換代，迅速使産品多樣化。在18個月內，HONDA憑藉它的技術優勢，也憑著它有2/3的營業收入來自汽車、資金充裕等條件，推出81種新車型，淘汰了32種舊車型，共變更了産品目錄中的品種113個。産品更新換代的加快，使企業在消費者心目中樹立起新的形象。這樣，HONDA摩托車的銷售量直線上升。而YAMAHA公司相比之下則有些相形見絀了。爲了超過HONDA，YAMAHA公司在投資建新廠上下了很大賭注，內部運營資金入不敷出，只好向外大量貸款，而新廠尚未建成，無法産生效益，因此YAMAHA幾乎無力開發新産品。在HONDA推出81種新車型時，YAMAHA公司只推出34種新車型，淘汰了3種車型。産品更新換代速度的減慢，使YAMAHA在市場上的形象日益衰老，産品日益積壓。
Honda Goldwing1100
在價格戰之中，YAMAHA難以承受巨大的損失，節節敗退；在市場形象方面，由於推出新産品品種單調而漸受顧客冷落，造成大量庫存積壓。一年中的較量，YAMAHA市場佔有率從原來的37%下降爲23%，産量迅速下降，1982年營業額比上一年銳減了50%以上。在這種情況下，YAMAHA只有舉債爲生。1982年底，YAMAHA公司的債務總額已達2200億日元。銀行家們看到YAMAHA前景不妙，紛紛停止貸款。YAMAHA公司缺乏資金，産品無法降價出售，庫存越積越多。1983年初，YAMAHA的庫存量達到了摩托車行業總庫存量的一半左右，相當於其整整一年的銷售量。處理庫存的唯一辦法是向零售商提供推銷費，並大幅降價，但YAMAHA連這點力量也沒有了，被逼得走投無路，最後竟一本正經地研究如何化庫存爲廢鐵的計劃。YAMAHA及其子公司的財政馬上陷入困境，1981年的負債和自有資金的比例是3：1，但到1983年則惡化爲7：1。而此時，HONDA依靠汽車的連續成功，使財務體制變得非常健全。
YAMAHA不得不制定應急措施，摩托車的産量削減到150萬輛，此後又降爲138萬輛，裁員規模也繼續擴大，約占全部員工的20%。原制定的事業計劃在兩年內不得不全部凍結。然而，HONDA卻絲毫也不停止追擊，他們進一步增加品種，對YAMAHA施加壓力。從1984年初到9月份，HONDA又更新了39種舊型號，推出39個新品種。這樣，HONDA在日本市場發售的摩托車品種共達110個。而YAMAHA只有23個新品種，尤其在主導産品50CC級上，HONDA已有18個品種更新換代，而YAMAHA卻只搞了6種。爲了避免破産，YAMAHA開始拍賣資産。從1983年4月到1984年4月的一年時間裏，YAMAHA出賣了相當於160億日元的土地、建築物和設備。走投無路的YAMAHA公司終於於1983年6月向HONDA舉出白旗。它不僅沒有實現爭奪摩托車霸主的夢想，反而丟掉了第二把交椅的位置。這場競爭使YAMAHA公司傷痕累累，很久都無法恢復元氣。
啓示
HONDA與YAMAHA之間的這一場爭鬥影響是深遠的。它不僅對這兩家企業今後的發展産生重大的影響，也對日本乃至世界的摩托車行業的佈局與發展産生難以估量的影響，更爲企業參與和應對市場競爭提供了一個值得多方借鑒的教材。在這場“經典之戰”中，HONDA雖取得了決定性的勝利，但正是他們最初的失策導致了這場惡戰，反之，YAMAHA雖然被徹底打敗，但他們在這場爭戰中所表現的膽識和決斷卻也頗值得玩味和借鑒。這場“經典之戰”的啓示主要有以下幾點。
1、善於抓住時機是競爭的第一要訣
在HONDA與東發之戰和YAMAHA與HONDA之戰中，有一點非常相似的地方就是，後來者都善於抓住時機發動猛烈的攻擊，給予對手以猝不及防的打擊。HONDA抓住市場需求每年以42%的速度增長而霸主東發卻畏首畏尾、不思進取的時機，快速提升市場佔有率，使年銷售額增長了66%，從而一舉奪得了摩托車行業穩固的霸主地位，待東發醒悟過來準備奮起直追的時候，摩托車市場的年增長率已下降到9%，東發終於無力回天。YAMAHA同樣抓住了HONDA分心於汽車事業而無暇顧及摩托車業務的時機，發動大舉進攻，在開始確實給予HONDA以沈重的打擊，使HONDA一時窮于應付。
2、天時地利是成功不可或缺的因素
YAMAHA的戰略與HONDA早期的戰略並無實質差別，二者都選擇了“先發制人”戰略，但卻得到了截然不同的兩種結局，其很大原因在於天時地利的不同。“先發制人”戰略是自由市場經濟發展的必然結果，但只有在市場成長期的高增長條件下，它才能更有效地發揮威力。而這種戰略在成熟期的低增長市場中則難有作爲。YAMAHA在摩托車市場接近飽和時，使用這一“HONDA發家術”冒然進攻HONDA，其結局可想而知。
3、實力與規模是市場競爭的堅強後盾
在這場本雅之戰中，YAMAHA與HONDA懸殊的實力差距是前者失敗的重要原因之一。這除了HONDA在與東發公司競爭中日益強大之外，還與其成功的多元化戰略有關。在摩托車市場將接近飽和之際，HONDA迅速轉向汽車生産，實行多元化經營，到1975年，HONDA汽車部門的收益已超過摩托車。整個七十年代，收益扶搖直上，財務狀況明顯改善，這爲後來與YAMAHA的“對決”奠定了堅實的基礎。而YAMAHA確信能在摩托車市場上佔據首位，它們除了摩托車外，沒有其他擅長的領域，所以一心一意在摩托車上努力。由於YAMAHA靠自有資金無法實現龐大的投資計劃，結果欠下了大量的銀行貸款，導致其負債比率是HONDA的3倍。所以，儘管在交戰初期YAMAHA取得了不俗戰果，但最後終因實力不濟而敗北。
4、知己知彼是競爭的取勝法寶
在制定競爭戰略過程中，企業必須認真研究競爭對手，在知己知彼的認識上不應出現大的偏差。在整個競爭過程中也要始終保持對自己與對手的清醒認識。YAMAHA初戰告捷，除自身成功的經營策略外，一個重要因素就是，抓住了HONDA把主要精力放在汽車上而無法兼顧摩托車業務的機會，所以它能夠在初期一路凱歌。但它卻沒有認識到HONDA這樣的巨人的真正實力，而且汽車與摩托車是緊密相關的，二者發展是互補而非互斥。因此一旦HONDA全力反撲時，YAMAHA便由於錯誤的估計自身與HONDA之間的實力懸殊而置自己於不利境地。更大的敗筆則是在競爭的關鍵時刻投鉅資建新工廠，導致內部資金入不敷出，幾乎無力開發新産品。這無異于向對手拱手奉送反擊戰機。
5、“追窮寇”是鞏固戰果的必要保證
在競爭中，HONDA採取大幅降價和加速産品更新換代的策略給予YAMAHA以致命的打擊，使得YAMAHA摩托車産量一減再減，裁員規模也不斷擴大，達到全部員工的20%，原制定的事業計劃在兩年內不得不全部凍結。所有迹象表明，YAMAHA已元氣大傷，中短期內幾乎不可能再對HONDA構成威脅。但HONDA卻絲毫也不放鬆追擊，繼續執行“追窮寇”的戰略，他們進一步增加品種，對YAMAHA施加壓力。致使YAMAHA在破産的邊緣徘徊，不得不靠出賣資産來挽救頹勢。HONDA的策略無疑是非常明智的。如果HONDA不繼續“追窮寇”，則經過數年的休養生息後，YAMAHA仍有可能捲土重來。但HONDA窮追猛打，使YAMAHA瀕於破産的邊緣，YAMAHA將再也無力與HONDA競爭了。我國家電業的競爭也與此類似，如今經過這麽多年的競爭仍然群雄割據，在很大程度上與龍頭企業未能“追窮寇”有關，當然，這與企業規模、領導者的魄力以及政府的干預也都有很大的干系
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